01 wrz WEWNĘTRZNY KALEJDOSKOP, CZYLI KURS NA STERNIKA cz. 4
„Liderem jest ten, kto widzi więcej niż inni, patrzy dalej niż inni i kto dostrzega rzeczy, zanim zobaczą je inni.”
– L. Eims
Z czym kojarzy Ci się system? Zapewne z czymś uporządkowanym, czymś co ma wewnętrzną logikę i powiązania oraz zależności. Z czymś, co stanowi całość, a każdy jej element w jakiś sposób tworzy unikalny i kompletny schemat. System ma cel swojego istnienia, a jego skomplikowana budowa i wspomniane powiązania służą jego realizacji.
Dobre i efektywne systemy nie posiadają zbędnych części i struktur. System dobrze skonstruowany eliminuje w zalążku powstawanie tych elementów, które nie służą efektywnemu działaniu.
Wiedza o tym w jaki sposób dany system się tworzy i działa, umiejętność analizy tego, co się w nim dzieje, uważność na wzajemne powiązania i zależności, nazywamy inteligencją systemową.
W akronimie SELFLESS, który opisuje główne cechy lidera służebnego, przedostatnie „S” reprezentuje właśnie inteligencję systemową („system intelligence”). Dlaczego przywódcy potrzebny jest ten rodzaj inteligencji?
Służebność lidera objawia się m.in. we wspieraniu jego pracowników w rozwiązywaniu codziennych problemów i pokonywaniu trudności, a także umożliwianiu ciągłego rozwoju. Lider, który wie jak zbudowana jest organizacja dla której działa, rozumie zależności procesowe i decyzyjne. Ma wiedzę, gdzie proces się zaczyna i gdzie kończy, czyli kto i w jaki sposób dostarcza informacje niezbędne dla działania jego zespołu i jak rezultat pracy jego członków wpływa na innych. Przynajmniej w teorii powinien to wiedzieć.
A jak wygląda praktyka? Z mojego doświadczenia wynika, że bardzo często zarządzający skupiają się jedynie na wąskim wycinku swojego obszaru, nie wychodząc poza ramy procesu i wyników za które są odpowiedzialni. Takie podejście jest skuteczne tylko wtedy, gdy proces działa bez zarzutu, organizacja nie napotyka żadnych trudności, a świat zewnętrzny (w tym klienci) nie wymuszają zmian.
W teorii więc prawie nigdy.
Co zatem powinien robić lider, by rozumieć system? Oto kilka głównych założeń:
👉 wykazać zainteresowanie procesem „od początku do końca” i zrozumieć jak działają inne zespoły,
👉 zdobyć wiedzę na temat oczekiwań odbiorcy końcowego,
👉 poznawać ludzi odpowiedzialnych za działania innych zespołów i zbudować relacje, które pozwolą na nieformalny przepływ informacji o aktualnej sytuacji,
👉 edukować innych z zakresu działania własnego zespołu i wyników, których się od niego oczekuje
👉 modyfikować proces i zasady działania w zależności od zmian w innych obszarach, tak aby system był kompatybilny i odpowiadał aktualnym potrzebom.
Może na razie brzmi to enigmatycznie, ale postaram się opisać to na konkretnym przykładzie.
Miałam okazję w swojej karierze kierować zespołem, od decyzji którego zależały wypłaty odszkodowań. W momencie w którym go obejmowałam jednym z najważniejszych problemów do rozwiązania był wysoki odsetek odmów odszkodowań oraz konflikt pomiędzy wspomnianym zespołem a działem sprzedaży do którego klienci wracali niezadowoleni z zakupionego produktu. Mówimy tu o branży ubezpieczeniowej, więc produktem tutaj jest polisa, która ma zabezpieczać klienta w sytuacji trudnej, w której klient ów doświadcza szkody.
W opisanej sytuacji mówimy o jednym konkretnym produkcie ubezpieczeniowym. Zaczęłam więc wraz z kierowniczkami tegoż działu analizować sytuacje – komu odmawiamy, czy słusznie, jakie są przyczyny odmów itd. Z dość głębokiej i szczegółowej analizy otrzymałyśmy bardzo ciekawe i spójne wnioski – odmawiamy słusznie i tylko w 2 – 3 powtarzających się przypadkach. Nasza konkluzja była następująca – nasi klienci kupując ów produkt nie byli świadomi, że w tych konkretnych sytuacjach nie otrzymają świadczenia, gdyż warunki umowy były zgoła inne i wprost wykluczały owo konkretne zdarzenia.
Co można było zrobić, aby to zmienić? Wysyłanie maili i pisanie elaboratów nic by nie zmieniły, a konflikt by narastał. Udałam się zatem do dyrektora pionu sprzedaży i poprosiłam go, by pozwolił nam zorganizować warsztaty dla osób zarządzających sprzedawcami, na których pokażemy w jaki sposób działa proces oceny i wypłaty świadczeń. Otrzymałyśmy zgodę i już niedługo potem na seminariach dla sprzedawców naszej organizacji zorganizowałyśmy 4 godzinne warsztaty. Kierownicy sprzedaży wcielili się w role naszych pracowników. Otrzymali spreparowane wnioski o wypłatę odszkodowań oraz ogólne warunki umów wraz ze skróconymi instrukcjami. Wcześniej przeprowadziłyśmy wstęp do procesu i omówiłyśmy główne zasady postępowania, tak aby uzyskać jak najbardziej zbliżone warunki do tych, które obowiązywały nasz zespół na co dzień.
Uczestnicy byli podzieleni na zespoły, gdyż chciałyśmy wprowadzić element rywalizacji oraz system nagród. Cztery godziny minęły niepostrzeżenie, a największym zaskoczeniem była dyskusja nad wynikami, czyli decyzjami o wypłacie lub odmowie wypłaty odszkodowania. Dopiero wtedy większość ze sprzedawców zrozumiała dlaczego klienci otrzymują odmowy lub taką a nie inną kwotę odszkodowania. Oczywiście w ich mniemaniu o wiele za niską.
Kolejne 2 lata organizowałyśmy tego typu warsztaty by sieć sprzedaży miała świadomość jak to wygląda z naszej perspektywy i co należy (lub czego nie należy) mówić klientom. Konflikt zniknął. Między nami utworzyła się silna nić porozumienia i współpraca między zespołami diametralnie się zmieniła. Na lepsze oczywiście.
Takie działanie było możliwe właśnie dzięki rozumieniu jak działa system powiązań i zależności.
Umiejętność odnajdywania drogi, nie zawsze oczywistej i prostej jest powinnością lidera, dzięki któremu powinni wzrastać ludzie, zespoły i całe organizacje.
No Comments